寧波永耀電(dian)力投(tou)資集團有(you)(you)限(xian)公司(si)成立于1997年，擁(yong)有(you)(you)11家(jia)全(quan)資子公司(si)（另有(you)(you)分(fen)公司(si)29家(jia)），主營范圍(wei)涉及(ji)實(shi)業投(tou)資、勘察(cha)設計、安(an)裝施工、設備制造、科(ke)技信息(xi)、招標咨詢、物資貿(mao)易、汽車運輸、酒(jiu)店物業、農(nong)電(dian)服務、新能源服務等行業。

作為一家(jia)大(da)型(xing)國企集團，其財(cai)務(wu)部門(men)(men)分散在(zai)各個子公司和業(ye)務(wu)部門(men)(men)中。在(zai)此情況下，財(cai)務(wu)管理面臨著(zhu)一些(xie)挑戰，比如：各部門(men)(men)之間信息共(gong)享不暢導致的協作困難(nan)；系統的冗(rong)余、業(ye)務(wu)的重復性產生(sheng)的不必要浪費等。

此外，作為一個成本中心或業務輔助部門，企業對財務部的效率和質量有著很高的期望。因此，如何(he)構建一(yi)個財務統(tong)一(yi)管(guan)理平臺來優(you)化流程，提高處理效率和質量，使(shi)資源分配(pei)在(zai)更多的增值業務上(shang)，成為了一個亟待解決的問題。
 

在互聯共享側，考慮到財務場景的重復性和通用性，智能財務建設的首要目標是互聯共享，寧波永耀以多平臺共享集成的方式，將財務共享系統、資金系統、發票系統、決算系統以及各類業務系統進行子系統間的集成，并且通過統一門戶實現平臺共享，包括自有平臺和第三方軟硬件平臺，從平(ping)臺(tai)層(ceng)面實現了(le)軟硬件的打通，為財務的無人化互聯共享鋪(pu)平(ping)了(le)道路。

在業務側，寧波永耀(yao)打通了業務側(ce)和財務側(ce)的數據關(guan)聯，達成業務事件(jian)和財務事件(jian)的(de)相(xiang)互驅動(dong)(dong)(dong)，實(shi)現了業財數據(ju)的(de)聯動(dong)(dong)(dong)效應，并且對具有(you)通用性場景(jing)和特殊性場景(jing)的(de)事件(jian)進行(xing)劃分和活動(dong)(dong)(dong)分解，實(shi)現了自動(dong)(dong)(dong)化場景(jing)的(de)全面覆蓋和多重應用。

自動化賦能，自動化賦能是實現打通數據層和應用層障礙的關鍵，它從下到上分為數據(ju)層(ceng)、挖掘層(ceng)、應(ying)用層(ceng)和監督(du)層(ceng)。

在數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)層(ceng)該平臺具備多系統和多平臺的(de)數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)采集能(neng)力，能(neng)持(chi)續將一線業務數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)匯(hui)集到數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)中(zhong)心，對(dui)于不規范和無法結構(gou)化的(de)數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)，則會被匯(hui)集到數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)湖中(zhong)。

挖掘層作為算法層的輔助層，數據層會源源不斷地向挖掘層輸送數據養料，借助 AI 算(suan)法以(yi)流程挖掘為起點，分析業務數據并(bing)優化算(suan)法，形成“數據-業務”循環。在(zai)流程挖掘(jue)的(de)(de)基礎(chu)上(shang)，進行數(shu)據(ju)挖掘(jue)，特別是(shi)跨部門和組(zu)織的(de)(de)大規模數(shu)據(ju)流轉，結(jie)合流程挖掘(jue)的(de)(de)可視化(hua)(hua)，可以更(geng)好地把(ba)握業務范圍和場景變化(hua)(hua)，為業財決(jue)策提供(gong)參考依據(ju)。

應用(yong)層結合業(ye)(ye)務需(xu)求和(he)用(yong)戶需(xu)求，打造具(ju)備業(ye)(ye)務專業(ye)(ye)化(hua)的(de)應用(yong)中心(xin)和(he)滿足用(yong)戶需(xu)求的(de)業(ye)(ye)務體(ti)驗中心(xin)。

而監督層則通過統一財務平臺建立以數據安全流轉為核心的監測體系，包括數據安全、業務安全、風險預警及決策評估四大職能，為打通業財一體和互聯共享提供外部監測機制。
 

通過建(jian)立(li)往來款(kuan)(kuan)管理看板，實(shi)現(xian)往來款(kuan)(kuan)臺賬、往來款(kuan)(kuan)分析報告等多維度自動更新；通過建(jian)立(li)往來款(kuan)(kuan)項監控預(yu)警，實(shi)現(xian)定(ding)期(qi)推(tui)送長期(qi)應(ying)收款(kuan)(kuan)追蹤、質保(bao)金臨期(qi)提(ti)醒(xing)。

寧波永耀在數字化過程初期，由于缺少直接付款接口，并且在部分地區，銀企直連的建設成本過高，資金管理人員(yuan)可以利用數字(zi)化員(yuan)工來提取付(fu)款(kuan)申請系統中的信息(xi)（如付(fu)款(kuan)賬號、戶名(ming)等），并將(jiang)其提(ti)交至網銀等(deng)資(zi)金(jin)付(fu)款系統進(jin)行實際的付(fu)款操作。協助資(zi)(zi)金管理(li)人員實現資(zi)(zi)金支付(fu)三級(ji)審核管理(li)要求(qiu)，同時有(you)效降低(di)運營成本。

在面對大型集團企業間并購系統無法融合的場景時，RPA可以自動從稅務系(xi)統(tong)(tong)中(zhong)提取(qu)發(fa)票信(xin)息(xi)，創建(jian)發(fa)票池臺賬，并將其反饋至ERP系(xi)統(tong)(tong)，從而(er)實現(xian)打通應收(shou)賬款、銷售(shou)收(shou)入(ru)現(xian)金流(liu)量等相(xiang)關(guan)信(xin)息(xi)的數據(ju)鏈。同時，自(zi)動(dong)將(jiang)雙方的(de)(de)(de)關聯信息上傳至交易對賬平臺，實現交易雙方的(de)(de)(de)多單（如發票(piao)、合(he)同、訂單、出貨(huo)單、收貨(huo)單、審(shen)批單、會計憑證）的(de)(de)(de)自(zi)動(dong)匹配(pei)，提(ti)高交易處理(li)的(de)(de)(de)準確(que)性和可追溯性。并通過自(zi)動(dong)化合(he)并抵消憑證，生(sheng)成報表(biao)，極大縮短報表(biao)編制的(de)(de)(de)總體(ti)時間，確(que)保報表(biao)的(de)(de)(de)及(ji)時上報。

面對會計核算賬務處理業務時，可以在實現單據全業務流程聯動處理和憑證映射規則標準化的基礎上部署RPA，完成可制單單據的賬務處理。RPA能實現(xian)可制單(dan)單(dan)據(ju)的篩選，定時定崗(gang)定人獲取風險預警通知(zhi)、數字(zi)化員工(gong)工(gong)作日志等功能。這些功能(neng)將縮短整個(ge)賬務(wu)處理(li)的(de)時間(jian)，從而使(shi)財務(wu)人員能(neng)夠(gou)將更多的(de)精力投入到需要高級(ji)分析(xi)的(de)財務(wu)工作(zuo)中。

構建了一個集團級的數字化風險控制“三庫”，包括風險問題庫、內控流程庫以及稽核監督庫。基于內外部審計監督檢查時發現的問題，更好地豐富在線稽核規則，同時，部署智能巡檢數字化員工，定向反饋督促并整改問題，形(xing)成(cheng)“風(feng)險-內控-監督-治理提升(sheng)”的全鏈條閉環(huan)管控，從而推動風險管理從“事后人控”向“實時智控”轉型，有效地降低管控風險。
 

通過構建智能財務平臺，寧波永耀財務部門實現了基礎性和事務性工作的集中自動化處理，將傳統的線下、手工流程轉為標準化的線上流程，實現了數據標準化(hua)、業務自動化(hua)、內控(kong)規范化(hua)。

“數字員工”的全流程“智能+無接觸”模式，減少(shao)了冗余和重(zhong)復性(xing)作業，降低了人員(yuan)成本(ben)，助力集團財務整體處理效率的大幅(fu)提升。

通過構建智能財務統一平臺，規范了業務操作流程，強化了財經法規與集團財務制度的執行力，實現數據(ju)規則(ze)一致性、憑證自動(dong)化和(he)標準化財務報表的生(sheng)成，在充分保障數據(ju)安全的前提下，不斷提升會計信息(xi)質量。

寧波永耀(yao)智能財(cai)(cai)務(wu)建設(she)適應了集(ji)團的(de)規模化發展(zhan)需(xu)求，通過構建多(duo)平(ping)(ping)臺大融合(he)趨勢下的(de)互(hu)聯和(he)多(duo)人協(xie)作(zuo)財(cai)(cai)務(wu)中心，大幅提高了集(ji)團整體財(cai)(cai)務(wu)管理(li)水平(ping)(ping)和(he)執行力，支持公司整體戰略的(de)實(shi)現，進一步推動了該集(ji)團財(cai)(cai)務(wu)數(shu)字化轉型的(de)跨越式發展(zhan)。